Inicialmente, com o acesso a essas informações, a preocupação das companhias era quase que somente estratégica, posicionando áreas da empresa para minimizar a quantidade de insatisfeitos e com isso reduzir potenciais evasões de clientes. A acionabilidade vinha como consequência disto, com as áreas encontrando seus pontos críticos para depois corrigir os danos. Ainda hoje grande parte das empresas atua desta forma.

Mas o fato é que a dinâmica entre clientes e empresas de serviços acelerou muito e se percebeu que o consumidor não ‘é’ satisfeito ou insatisfeito, ele ‘está’ em uma ou outra condição. E isso pode mudar a cada interação entre companhia e cliente. É também por isso que monitorar, medir e gerenciar a experiência passou a ser condição essencial.

Então, mais do que uma estratégia em si, ações táticas, em momentos-chaves, têm o poder de reter e/ou encantar clientes, afetando diretamente faturamento e rentabilidade. Essa dimensão tática é tão ou mais fundamental que a estratégica. É nela que está a materialização do que se pretende ao gerir a experiência do cliente. Confira a seguir algumas iniciativas que ajudam nessa gestão da experiência.

Mapeamento dos padrões

Um dos pontos fundamentais é o reconhecimento dos padrões existentes na jornada do cliente. Esses padrões podem algumas vezes levar ao encantamento e, outras, ao abandono. E é preciso ter claro em qual momento do caminho se encanta o cliente e em qual momento o incomoda a ponto de possivelmente perdê-lo.

Definição dos indicadores

Mas não basta fazer isso do ponto de vista comportamental, é preciso relacioná-lo com indicadores internos de processos, de forma a antecipar ações corretivas. Ou seja, antes que se chegue ao momento crítico da experiência, metadados nos processos interno das empresas são capazes de nos alertar sobre padrões de comportamentos que, se não alterados, vão levar à insatisfação.

Uma segunda ligação ao call center no mesmo dia, uma demora de mais de 5 minutos no preenchimento cadastral de uma página, dois encerramentos repentinos no aplicativo de serviço, a diminuição no tráfego de dados do plano mensal com a operadora. Esses são alguns exemplo mapeados e que representaram em algum momento pontos críticos da experiência com empresas de serviço. Se não forem monitorados corretamente, passam a ser eficazes indicadores de desvio de processos.

Priorização

Relacionar os indicadores internos com a avaliação do cliente é o que permite priorizar as ações. É nesse momento que se rompe a barreira entre o ‘interno’ e o ‘externo’ da empresa, entre a área de qualidade e a de vendas, entre os engenheiros e a equipe de comunicação.

A unificação de indicadores internos, com os resultados de metadados comportamentais e pesquisas de mercado remodela as ações táticas de forma harmoniosa, sendo extremamente eficiente e eficaz. Há pouco tempo esses assuntos eram sinônimo de discórdia entre as equipes. Conseguir definir quais ‘botões internos’ devem ser apertados e em qual momento é o que permite executar o que a estratégia havia definido. E, assim, gerir efetivamente a experiência do cliente. É como a união entre a cabeça e o corpo, o planejamento e a execução.

Com as empresas tendo cada vez mais dados sobre cada um de seus clientes ou prospects, é ainda mais necessário transformá-los em informações acionáveis. Com isso a gestão da experiência do cliente vem se tornando cada vez eficiente, cada vez mais tática, em apoio a estratégia pretendida.