Especialistas avaliam que, para ter uma análise correta de um conflito ou fracasso, é preciso evitar envolvimento emocional excessivo para não gerar julgamentos

Por Jayanne Rodrigues – editada por Mariana Collini

No ambiente corporativo, de forma recorrente, lideranças são responsabilizadas pelos fracassos de projetos que afetam as equipes e as empresas. Entretanto, muitas situações estão fora do alcance da ação do profissional. Como analisar a situação sem ter uma leitura errada e quais são os passos para reconstruir a confiança do time que lidera?

O Estadão conversou com especialistas para responder a essas e outras dúvidas relacionadas a episódios de culpa no trabalho, seja qual for o contexto.

Para ter uma análise correta de um conflito ou fracasso, recomenda-se evitar um envolvimento emocional excessivo para não gerar julgamentos. O ideal é manter uma perspectiva baseada em exemplos e dados de situações reais, indica Daniela Bertoldo, especialista em liderança e autora do livro “Mulheres que lideram jogam juntas”.

A partir daí, o primeiro passo é entender o cenário. Inicialmente, tente responder às seguintes perguntas:
• O que está acontecendo?

• É uma percepção de todos da equipe?

• O comportamento é mais presente em alguns colaboradores?

Existem alguns motivos que podem influenciar determinada equipe a ser mais resistente a uma liderança, sugere Maria Eduarda Silveira, headhunter de executivos e fundadora da Bold HRO, consultoria de recrutamento.

Vale começar investigando a falta de engajamento. Isso porque os colaboradores podem estar desalinhados com os valores, os propósitos e os objetivos da empresa e do líder.

“Tem que observar se o líder consegue direcionar com clareza para o time o que precisa ser feito. A maior parte da resistência vem de um desalinhamento, inclusive cultural, entre a empresa, a liderança e o colaborador”, Maria Eduarda Silveira, headhunter de executivos e fundadora da Bold HRO, consultoria de recrutamento

O segundo passo da liderança, conforme a especialista, é avaliar se a comunicação está sendo feita de uma forma transparente, se a equipe tem segurança para expressar opiniões e se todos têm noção do impacto de cada resultado.

O momento de reflexão também envolve outros questionamentos. Por exemplo, a avaliação de desempenho é 100% profissional? Existe alguma parcialidade? O líder transmite para a equipe ter uma certa preferência por um funcionário?

Viés de atribuição e a culpa no trabalho
Mesmo que a liderança não seja responsável pelo erro que impactou a equipe, é comum que ela se sinta culpada. A reação desencadeia algumas sensações no líder, como frustração (se acha impotente), raiva (considera as acusações injustas) e rejeição (imagina que todos estão contra).

Outros sentimentos negativos, como vergonha e humilhação, também podem gerar um sensação de ameaça na liderança, avalia a educadora corporativa Tábata Lopes. Com isso, o profissional conclui que não tem apoio e passa a lidar com as decisões de forma solitária.

A saída é tentar gerenciar as emoções negativas que podem surgir.
“Admitir esses sentimentos ajuda a regular a resposta emocional, evitando reações defensivas como a transferência da culpa diante de um erro após ser acusado por alguma falha.”

Regular as emoções auxilia líderes a aproveitarem o momento para reavaliar as próprias ações, complementa o especialista em carreiras e palestrante Maurício Sampaio.

No mundo do trabalho, outra manifestação é o viés de atribuição (tendência mental de julgar as as pessoas como se os comportamentos refletissem quem elas são).

Em uma situação hipotética, o líder tece uma crítica ou é mais duro em uma reunião. Na hora de interpretar o episódio, naturalmente o funcionário passa a acreditar que a liderança é uma pessoa sem paciência ou mais ríspida, sem levar em conta o contexto, explica a headhunter Maria Eduarda Silveira.

Para driblar esse tipo de julgamento, Silveira defende a gestão por contexto, modelo que evidencia o contexto por trás de uma decisão ou de um prazo estabelecido. Ela pondera que não significa justificar todas as ações, mas dar um contexto para reduzir o viés de atribuição.

“As relações pessoais são muito desafiadoras. Naturalmente culpamos e julgamos mais do que pausamos para pensar de uma forma crítica e entender as razões, os fatores externos do ambiente e as circunstâncias que determinaram uma ação”, Maria Eduarda Silveira, headhunter de executivos e fundadora da Bold HRO, consultoria de recrutamento

Embora o caminho mais comum seja se isolar por se sentir ameaçado pelos julgamentos, lideranças não devem entender a responsabilização como um complô, diz o especialista em carreiras e palestrante Maurício Sampaio.

Ele afirma que a situação pode representar uma virada de chave para resgatar não só a confiança da equipe, como também conseguir engajamento e resultados.

Saiba como reconquistar a confiança da equipe
A aposta da especialista Daniela Bertoldo é encorajar o diálogo aberto e implementar práticas que promovam a saúde mental. Utilizar ferramentas de feedback anônimo ou sessões guiadas por um profissional de RH também são alternativas.

“O líder deve reconhecer as próprias vulnerabilidades e limitações, o que pode fortalecer a confiança mútua.”

Abaixo, a educadora corporativa Tábata Lopes lista seis dicas para que a liderança tenha capacidade de lidar com situações de culpa no trabalho e saiba como recuperar a confiança da equipe. Confira:

• Organize reuniões para discutir abertamente as preocupações da equipe

• Faça perguntas abertas para explorar melhor a situação

• Valide os sentimentos da equipe com empatia

• Explique o que estava e o que não estava sob seu controle e assuma a responsabilidade pelas áreas em que falhou

• Faça um pedido de desculpas e reconheça os impactos da situação

• Monte um plano de ação com a colaboração da equipe para evitar que situações como essa voltem a acontecer

Liderar administrando a pressão dos resultados

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