Um desafio gigantesco, e de uma hora para outra, atingiu a operação e a gestão dos hospitais desde março de 2020. Na BP (Beneficência Portuguesa de São Paulo, uma das líderes de inovação no setor de saúde, não foi diferente. Mas é também em momentos como esse que se consegue saber se as equipes estão bem preparadas e se o planejamento estratégico está construído sobre alicerces sólidos. O modo “gestão de crise” implementado pelo grupo mostrou que a resposta foi sim para ambos os casos.

O olhar de longo prazo foi um diferencial do grupo que ajudou muito na adoção rápida das primeiras medidas de enfrentamento da crise sanitária, segundo Denise Santos, CEO da BP. “Olhamos para hoje e para um horizonte de 10 anos. A pandemia acelerou algumas iniciativas em cinco ou seis anos, como as de transformação digital.” Segundo a executiva, muitos aspectos administrativos da gestão estavam prontos para operar de forma remota. Por causa disso, em janeiro de 2020, quando ainda não se tinha certeza da dimensão da crise, o hospital realizou algumas reuniões administrativas a distância.

Os vários planos de adaptação à nova realidade foram sendo implementados. Um dos objetivos era reduzir o nível de incerteza e aumentar a confiança interna das equipes. O que envolvia desde cuidados com o uso do transporte público até os cuidados diretos com clientes e pacientes. “Essas particularidades foram implantadas da noite para o dia, como a separação do fluxo de circulação das pessoas dentro das nossas instalações.”

A BP adotou rapidamente soluções de pronto atendimento digital – que hoje tem grau de resolutividade de 85% dos problemas –, telemedicina e prontuários digitais. Por volta de 800 pessoas entraram em trabalho remoto e só começaram a retornar em novembro de 2020. O programa Viva 365, com foco na saúde física, mental e financeira da equipe, também foi ampliado.

Reposicionamento

Desde 2016, quando iniciou seu reposicionamento de marca e reconstrução de imagem, a BP não se define mais como um hospital ou grupo de hospitais, mas como um hub ou um polo de saúde. “Quando a BP fala em ecossistema, estamos falando de conexões, olhando a saúde em sua integralidade”, explica Denise. Ela diz que a estratégia pode ser resumida nos chamados quatro ‘Ps’: predição, prevenção, personalização e participação.

A executiva faz questão de reforçar o último P. “Definimos nossos valores, reescrevemos os objetivos, como a importância das parcerias estratégicas. Ninguém faz nada sozinho. E como a saúde é um setor fragmentado, temos a meta de trabalhar em participação.”

Uma das parcerias recentes surgiu em novembro, quando a BP se tornou ‘founding partner’ do Learning Village, um hub de inovação da SingularityU Brazil que vai funcionar na Vila Mariana, zona sul de São Paulo. A proposta é fortalecer e fomentar a inovação e a educação por meio da aplicação de tecnologias exponenciais. O hub deverá funcionar como um ecossistema voltado para a inovação, abrangendo vários segmentos de negócios, inclusive o da saúde. A BP também trabalha em parcerias com health techs voltadas para vários tipos de atendimento, incluindo especialidades como a oncologia.

Os novos planos reforçam a preocupação do Grupo em atuar olhando para a frente. Denise explica que, mesmo durante a fase mais aguda da crise, foi possível realizar em ambiente virtual reuniões para discutir o planejamento de longo prazo. “Se a gente ficar só na gestão da crise, como vai tratar o futuro? Isso move as pessoas para um horizonte que não é só de crise”, afirma a executiva.

Para esse mundo futuro, Denise insiste sobre a necessidade da criação de programas de prevenção como forma de evitar o uso exagerado dos prontos-atendimentos em hospitais. De preferência utilizando tecnologia e uma gestão de dados adequada. “É a saúde conectada, seja com aparelhos medindo sinais vitais, seja em processos de autocuidado. O desafio é de engajamento. É um processo cultural da sociedade e a tecnologia vem para ajudar. Temos de trocar o ‘ou’ pelo ‘e’. Não é mais o pensamento linear”, analisa.