Como construir boas
Experiências

Encantar o consumidor envolve ter produtos de qualidade, acompanhar a satisfação do cliente e o trabalhar duro na melhoria contínua.

O mercado brasileiro recebeu 40 milhões de novos consumidores nos últimos dez anos. São pessoas ávidas por tudo: de bolachas e iogurtes a celulares e carros – e precisando da prestação de serviços que essas compras envolvem. Com a economia então aquecida e pleno emprego em muitas partes do País, o prestador de serviços ficou mal-acostumado: a inflação dessa área está superior a 7,5% ao mês, há mais de 40 meses. O índice anualizado até setembro ficou em 8,2% – superior, inclusive, ao IPCA, a medida oficial da inflação. Sinal de que a demanda por serviços continua alta e que, se um ou outro consumidor reclamar, haverá outros esperando para serem atendidos. “De modo geral e como a pesquisa Estadão Melhores Serviços conseguiu captar, temos um problema muito sério de serviços públicos e privados no Brasil”, diz Carlos Thadeu de Oliveira, gerente do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec).

“Como a inclusão dessas pessoas no consumo foi feita via mercado – e não pela qualificação da mão de obra, pela elevação do nível educacional e dos serviços –, houve essa inflação enorme. Agora, com a crise, a tendência é de mudança.”

Com o dinheiro do consumidor mais curto, a expectativa é que o patamar da experiência seja elevado, já que ele não aceitará pagar caro por serviços ruins. “As pessoas vão ficar mais seletivas e ter serviços de qualidade ajuda a vender e manter clientes”, diz André Leme, sócio da consultoria Bain & Company. “Melhorar em momentos de crise é bom em diversas dimensões porque os investimentos não são feitos em trocas de sistemas ou produção, mas em treinamento e capacitação, em que se pode criar muitos replicadores de uma cultura corporativa mais sofisticada.”

Ou seja, a hora de melhorar é agora. A primeira dica dos especialistas para encantar esse consumidor é óbvia: ter um bom produto. Os atendentes da empresa podem ser os mais atenciosos e o SAC, o mais eficiente. Mas se não tiver cartões de crédito, seguros, carros, comida ou qualquer outra coisa que venda de alta qualidade, a boa experiência jamais será alcançada. Outro passo, adotado pelas empresas mostradas nas páginas seguintes – as melhores prestadoras de serviços do Brasil – é acompanhar os problemas e dar respostas rápidas aos clientes.

A maior parte das campeãs – mais de 90% delas – adota o NPS (Net Promoter Score), metodologia que mede a satisfação dos clientes em relação a suas experiências. Desenvolvida pela Bain & Company, ela pergunta ao consumidor se ele indicaria o serviço que acabou de usar.

O grande desafio é ter processos internos para ouvir a voz do consumidor e se reinventar

André Leme, da Bain & Company

Subtraem-se das notas dadas pelas pessoas que promovem a marca as notas dadas por quem a detrata. Surge, então, uma métrica líquida de relacionamento das empresas com seus clientes. Depois do NPS da Bain, vários outros sistemas de medida foram criados, todos com metodologias parecidas. “O poder não está na métrica em si, mas saber o quanto vale um promotor, quando comparado a um detrator”, diz Leme. “Essa diferença ajuda a definir o valor da lealdade do cliente.”

Como conquistar o consumidor custa muito mais do que mantê-lo, esta é uma medida importante no cálculo da eficiência da empresa. Ainda mais numa época em que todos estão conectados a redes sociais. Segundo a Bain, o impacto de um elogio é três vezes maior do que um ataque. O promotor compra mais, tem um tíquete de consumo maior, recomenda mais e, como está satisfeito, usa menos o serviço de assistência, com custo menor para a empresa. A partir do momento em que a companhia tem em mãos essa medida, vem o trabalho mais pesado: aprimorar o atendimento em várias pontas e eliminar falhas. “O NPS vira uma ferramenta de melhoria contínua, partir dos inputs dados pelos consumidores”, afirma Leme.

Na evolução da metodologia de acompanhamento das opiniões dos consumidores, as empresas estão começando a trocar experiências e a buscar inspiração nas melhores práticas de outros setores, por meio de fóruns. Também começa a ser usado o NPS dos funcionários, já que a satisfação dos clientes depende, em grande parte, do quão realizados e estimulados os empregados se sentem. Mas ainda há muito a ser feito. “A prestação de serviços no Brasil melhorou e quem adota a metodologia começa a extrair valor dela, mas ainda estamos longe dos nossos pares na Europa e nos Estados Unidos”, diz Leme.

Apesar de se dizer pouco otimista com a melhoria dos serviços no Brasil, Oliveira, do Idec, afirma que os bons exemplos são o melhor estímulo às empresas. “Se eu compro um carro porque ele é bom e, principalmente porque na hora em que ele quebra, eu sei que vou encontrar um pós-venda honesto e deixo de lado quem presta serviços ruins, isso se torna um modelo de negócios extremamente sustentável”, diz ele.

O trabalho por trás do mundo
mágico

Autor de Be Our Guest, a bíblia sobre a excelência na prestação de serviços baseada na experiência da Disney, Theodore Kinni fala sobre os segredos de como exceder expectativas e encantar o cliente

Não são apenas as crianças que ficam com os olhos brilhando, quando visitam os parques da Disney. Os adultos também costumam sair do passeio encantados e admirados pela qualidade do serviço prestado. Exceder as expectativas em vez de simplesmente satisfazê-las é o mantra no atendimento ao cliente da Disney e é levado tão à sério que, há quase 30 anos, o Instituto Disney tornou-se um braço independente dentro da empresa. Milhares de corporações e seus funcionários oriundos de 35 países e mais de 40 setores já foram treinados no jeito Disney de encantar. Para aprofundar e divulgar esses ensinamentos, o jornalista e escritor Theodore Kinni escreveu, em parceria com o próprio Instituto Disney, o livro Be our guest: perfecting the art of costumer service (algo como “Seja nosso convidado: aperfeiçoando a arte de servir o cliente”), que se tornou a bíblia do bom atendimento. Kinni virou especialista no assunto e concedeu a entrevista a seguir.

P: Os entrevistados da pesquisa têm a percepção de que bancos, empresas de telecomunicações e o governo oferecem a pior experiência de consumo do Brasil. É possível, para eles, mudar essa imagem? Como lidar com milhares de consumidores insatisfeitos e engajar os empregados a mudar essa percepção?

R: É sempre possível para os líderes mudar a experiência que suas organizações estão oferecendo aos consumidores, apesar de, em alguns casos, ser mais desafiador do que em outros. De todo modo, a mudança tem de começar com os líderes – com uma visão e uma mentalidade que colocam os clientes no centro de tudo o que a organização faz. Se a prioridade sempre for a experiência do consumidor – e não os custos ou o lucro gerado ou o tamanho do bônus – e se agir nessa prioridade de maneira consistente, sem dúvida clientes e empregados irão reconhecer e responder a nova postura.

P: Toyota e Honda alcançaram as maiores notas nessa pesquisa, especialmente por seus serviços de pós-venda. São operações muito diferentes da magia da Disney. Elas seguiram o mesmo princípio que fez o estúdio e o parque se tornarem tão bem-sucedidos com relação à experiência do consumidor?

R: O segredo por trás de oferecer ao consumidor experiências superlativas é aplicável a qualquer tipo de organização, com apenas detalhes variando em cada caso. Tudo o que é preciso fazer é identificar as necessidades e os desejos

dos clientes e usar esse conhecimento para assegurar que cada ponto de contato que ele tem com a sua organização o faz feliz. Seja esse ponto de contato um empregado, um elemento do ambiente (como uma página de produtos num site ou um assento num teatro) ou um processo (como o check out de uma loja). É claro que fazer isso é muito mais difícil do que dizer isso.

P: Algumas empresas citadas nessa pesquisa gastam muito dinheiro fazendo propaganda sobre como seus serviços são bons. Nem sempre conseguem alcançar essa percepção de seus clientes, evidentemente. O que há de errado com elas?

R: Propaganda e experiência de consumo são duas coisas muito diferentes, certo? Um anúncio é uma promessa; uma experiência é uma realidade. É possível veicular anúncios prometendo tudo o que se queira, mas se a realidade não atingir as expectativas geradas pela promessa, tudo o que se conseguirá é construir para si mesmo uma decepção gigantesca. Uma experiência satisfatória para o consumidor reduz a necessidade de propaganda – o boca a boca se espalha rapidamente e os clientes aparecerão.

P: Como a Disney, a Amazon tem um serviço acima de qualquer patamar. Mas seus empregados reclamam muito sobre seu ambiente de trabalho: pressão, competição, falta de recursos, jornadas longas. O consumidor se preocupa com isso? Ou para ele o que importa é só uma boa experiência? É uma postura sustentável no longo prazo?

R: Dentro dos limites razoáveis, não creio que os clientes se importem muito com o que acontece atrás da cena de uma grande experiência. O mais importante para eles é a experiência, e não como é criada. Dito isso, os parques de diversão da Disney não podem entregar uma ótima experiência sem que seus empregados estejam felizes porque muitas delas derivam da interação direta entre empregados e visitantes. A experiência dos consumidores da Amazon é, na maior parte das vezes, entre eles e a tecnologia e, desse jeito, a importância da felicidade dos empregados não é um elemento importante da experiência. Posso dizer que minhas experiências diretas com os empregados da Amazon – nas poucas vezes em que precisei lidar com uma pessoa para uma devolução ou algum outro problema – nunca foram ótimas. Se isso é sustentável para a Amazon? Talvez, se os consumidores tiverem de lidar com os empregados muito, muito raramente.