A morte de um cachorro após o segurança de um supermercado ter sido filmado agredindo o animal com uma barra de ferro. Em uma loja de outra rede varejista, um cliente foi morto por asfixia porque o guarda de serviço afirma que ele tentou furtar a arma dele. Somam-se a estes dois fatos tragédias como a de Brumadinho e as destruições e perdas de vidas causadas pelas chuvas no Rio de Janeiro e em São Paulo.

Todos os episódios, ocorridos nos últimos meses, indicam que o gerenciamento de crise, seja de empresas ou de cidades, precisa ser mais estratégico. A velocidade com que se responde à sociedade, em um contexto de redes sociais frenéticas e mídias online com coberturas instantâneas, pode ser determinante entre salvar ou não a imagem de uma empresa ou um governo.

“Uma empresa bem preparada precisa dar a resposta para as redes sociais e para imprensa, que está totalmente online, em até uma hora”, afirma Patrícia Teixeira, diretora da consultoria We Plan Before. Para a especialista em gestão de risco, autora do livro Caiu na Rede. E agora? Gestão e Gerenciamento de Crise nas Redes Sociais, “mais importante do que a rapidez na resposta é o conteúdo dela”. Para a consultora, redes sociais e mundo real não são coisas diferentes.

“Todo negócio tem um risco. Até o da dona de casa que vende brigadeiro na porta da faculdade. Não existe risco zero”, diz. No modelo de gestão da consultoria brasileira, quando se fala em crise, como nos casos no Carrefour com o cachorro ou no Extra, com a morte de um cliente, e até em Brumadinho, após o rompimento da barragem da Vale, se faz referência ao fato em si. “Normalmente, as empresas pensam em crise quando a marca surge nas redes sociais ou na imprensa. Mas antes da crise há o risco.”

Os episódios negativos para as marcas, segundo Patrícia, são consequência de riscos que não foram administrados, calculados, evitados ou prevenidos. Ter um bom plano estratégico é cuidar do risco, não da crise. “Administrar crises custa caro. Um erro durante um fato negativo pode derrubar o esforço de uma marca”, diz Patrícia. Como hoje as grandes marcas vendem confiança e experiências, ter um desses conceitos arranhados pode significar prejuízo ou anos de reconstrução da imagem. Perda de reputação tem consequências intangíveis.

Longo prazo

Apesar de o mapeamento de risco ser algo trabalhoso e levar tempo, não existe outra forma, segundo os especialistas, para prevenir, conter ou evitar as crises. O caminho precisa ser conhecido desde o início e os exemplos são vários. Desde uma empresa que precisa ter mais geradores porque está instalada em uma área onde falta muita luz até, no caso das redes varejistas, saber como os funcionários das empresas terceirizadas são preparados. “Surpreendeu-nos bastante a falta de profissionalismo no gerenciamento de crises das empresas que estudamos”, diz Jaywant Singh, professor de Marketing na Kingston University, em Londres. Segundo ele, em entrevistas sistematizadas com vários executivos de empresas conhecidas em todo o mundo, o gerenciamento da comunicação pós-crise é quase automático.

“A maioria dos grupos não tem um plano de contingência”, afirma o pesquisador de origem indiana. Segundo ele, a resposta imediata após um fato de crise, quase sempre, é a negação ou a recusa de assumir responsabilidades de uma forma mais direta. Também é comum não se anunciarem medidas corretivas. “Em alguns casos, os grupos reconhecem suas responsabilidades, mas não existe entendimento de quando eles deveriam fazer isso, nem qual é o tipo de impacto que isso teria sobre a imagem corporativa.”

Sobre os casos específicos em supermercados brasileiros, Singh define as duas crises como acidentais em vez de ser algo que poderia ser totalmente evitado. “Nos casos do Carrefour e do Extra, parece ser uma crise acidental. O tipo de crise gera uma estratégia de resposta específica que levará ao fortalecimento da imagem corporativa”, diz o especialista em marketing e gerenciamento em entrevista ao
Estadão Marcas Mais. Para o pesquisador, com base nos trabalhos feitos pelo grupo que ele lidera, em situações como as que ocorreram no Brasil, descontadas as diferenças culturais, a estratégia mais adequada é a que visa diminuir a responsabilidade da empresa.

Para Singh, a estratégia a ser usada, e foi praticamente o que ocorreu segundo as notas divulgadas pelas empresas na época em que os fatos ocorreram, é dizer que “a situação estava além do controle e que os grupos estavam investigando o tipo de treinamento dado para os seguranças terceirizados e avaliando o que poderia ser melhorado para que fatos como aqueles pudessem ser evitados”. Para o pesquisador da Kingston University, não há dúvida de que o caminho da redução de danos é o mais indicado em situações de crises acidentais. Como o uso de terceirizados é cada vez maior, os grandes grupos, em seu gerenciamento de risco, e não de crises, precisam englobar o cuidado com o treinamento e a preparação dos funcionários que vão prestar o serviço.

Os dados obtidos por Patrícia em pesquisas no Brasil corroboram os resultados europeus. Costuma existir um grande negligenciamento no tratamento aos riscos dos negócios no País. Segundo ela, quando a crise ocorre, mesmo com um bom plano estratégico em mãos, as empresas precisam responder a duas perguntas: O que está sendo feito para conter a crise? E o que está sendo feito para que a crise não ocorra novamente? Transparência e rapidez ajudam em qualquer plano.

O raciocínio válido para grupos privados também se aplica às administrações públicas. “Não podemos evitar as grandes chuvas, mas podemos atenuar os impactos”, diz Patrícia. Tarefa que não cabe só ao poder público.

Se um bom mapeamento de risco indicar que faltam bueiros para escoar a água em certas áreas da cidade, de nada adianta colocar bueiros a cada 20 metros se o lixo continuar sendo jogado nas ruas e calçadas pela população. Na sociedade, todos precisam ter consciência dos riscos.

continuar lendo