Com larga experi\u00eancia no mercado de sucess\u00e3o de CEOs, a headhunter Fatima Zorzato j\u00e1 entrevistou cerca de 1,5 mil CEOs, presidentes e heads de business unities. Ao longo da carreira, a veterana desenvolveu um estilo pr\u00f3prio na hora de identificar as caracter\u00edsticas em comum entre lideran\u00e7as bem-sucedidas. Hoje, \u00e0 frente da INWI Consulting, empresa especializada em executive search e executive assessment, com foco em sucess\u00e3o de CEOs, membros de conselhos e posi\u00e7\u00f5es de C-Level, Zorzato destaca tr\u00eas aspectos inegoci\u00e1veis para l\u00edderes de sucesso: estrat\u00e9gia, comportamento e alinhamento emocional.<\/p>\n
“N\u00e3o \u00e9 ser bonzinho, \u00e9 ter as varia\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para lidar com diferentes situa\u00e7\u00f5es. O bom l\u00edder tem que ser 360\u00ba”, Fatima Zorzato, headhunter e fundadora da INWI Consulting<\/p>\n
Na contram\u00e3o dessas habilidades, Zorzato aponta o ego como um grande obst\u00e1culo na lideran\u00e7a. \u201cQuando o l\u00edder entra na empresa, o ego entra antes dele. Ent\u00e3o, ele n\u00e3o consegue se relacionar e ouvir\u201d, alerta. Para combater o problema, a educa\u00e7\u00e3o executiva entra como uma ferramenta de apoio, mas n\u00e3o resolve o problema.<\/p>\n
Em entrevista ao Estad\u00e3o, ela relembra epis\u00f3dios da carreira de headhunter, comenta o atual cen\u00e1rio da educa\u00e7\u00e3o executiva no Brasil e as oportunidades de CEOs diante das mudan\u00e7as no mundo do trabalho.<\/p>\n
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Quais s\u00e3o as principais habilidades que observa entre grandes l\u00edderes?<\/strong> No caso dos l\u00edderes empresariais, que podem ser empresas pequenas, m\u00e9dias ou grandes, diria que existem tr\u00eas caracter\u00edsticas. A primeira \u00e9 a capacidade de vis\u00e3o e de estrat\u00e9gia. O segundo \u00e9 o comportamento, o l\u00edder fala e faz a mesma coisa, s\u00e3o transparentes. Eles n\u00e3o ficam em cima do muro e sabem como se comportar em p\u00fablico, sem p\u00fablico, em momentos f\u00e1ceis e nas situa\u00e7\u00f5es de press\u00e3o.<\/p>\n Por fim, o bloco emocional que combina todas as softs skills, principalmente a capacidade das pessoas simpatizarem com voc\u00ea. N\u00e3o \u00e9 ser bonzinho, \u00e9 ter as varia\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para lidar com diferentes situa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Somado a essas tr\u00eas caracter\u00edsticas, a lideran\u00e7a precisa ter o repert\u00f3rio de business para saber falar de estrat\u00e9gia e tem que entender a execu\u00e7\u00e3o para mobilizar pessoas. Olhar o l\u00edder \u00e9 observar o comportamento, a estrat\u00e9gia e o alinhamento emocional. Por exemplo, existe um l\u00edder que \u00e9 muito bom para a acionista, mas quando voc\u00ea olha para baixo a empresa est\u00e1 pegando fogo. O bom l\u00edder tem que ser 360\u00ba.<\/p>\n Existem outras habilidades predominantes em l\u00edderes bem-sucedidos?<\/strong> Ent\u00e3o, o l\u00edder n\u00e3o tem como falar que entregou transforma\u00e7\u00e3o porque demora mais de seis anos. No m\u00e1ximo, deu um tapa. A resili\u00eancia \u00e9 para alegria, tristeza, para passar por rela\u00e7\u00f5es dif\u00edceis, por turbul\u00eancias no neg\u00f3cio e na economia.<\/p>\n Gosto muito de l\u00edderes resilientes. Eles leem livros, fazem programas educacionais, olham v\u00eddeos, e ao ver ou conversar com algu\u00e9m relaxam e conseguem ter insights.<\/p>\n Muitos l\u00edderes leem livros variados, esses t\u00eam um n\u00edvel de curiosidade maior que as demais pessoas. Esses l\u00edderes chegam e perguntam: \u201cme conta de voc\u00ea\u201d. N\u00e3o \u00e9 s\u00f3 para saber do outro, \u00e9 para ouvir e aprender com os epis\u00f3dios que aconteceram com a outra pessoa.<\/p>\n Isso se repete no aprendizado da educa\u00e7\u00e3o executiva?<\/strong> Quando voc\u00ea vai em um ambiente de educa\u00e7\u00e3o executiva fora do Brasil, em que conhece outras pessoas, fica mais aberto porque n\u00e3o tem preconceito. Voc\u00ea ouve as pessoas, olha exemplo de outras empresas, mas n\u00e3o se sente vigiado.<\/p>\n Nos programas executivos fora do Brasil mais do que o conte\u00fado \u00e9 a troca de experi\u00eancia em ver pessoas de 30 nacionalidades.<\/p>\n Na hora de escolher um curso de educa\u00e7\u00e3o executiva, o que a lideran\u00e7a deve levar em considera\u00e7\u00e3o?<\/strong> Quando voc\u00ea vai para os Programas Abertos temos v\u00e1rios n\u00edveis, como programas mais voltados para lideran\u00e7a. Por exemplo, muita gente com forma\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica procura programas voltados para administra\u00e7\u00e3o ou para finan\u00e7as, que pode ser um MBA ou certificados.<\/p>\n Ainda temos os programas que s\u00e3o de soft skills, \u00e9 a educa\u00e7\u00e3o continuada voltada para soft skills e lideran\u00e7a. Diria que 100% das pessoas s\u00e3o l\u00edderes no come\u00e7o de carreira ou pessoas mais velhas que desejam dar uma revis\u00e3o. No meu caso, fiz um programa de CEO que deu o insight para escrever um livro. Demorei muito para fazer o curso porque achava que n\u00e3o precisava, depois me questionei por que n\u00e3o entrei antes.<\/p>\n Hoje em dia, o que acaba diferenciando as pessoas \u00e9: qual \u00e9 o tamanho da sua curiosidade?<\/p>\n Por que?<\/strong> N\u00e3o d\u00e1 para aprender habilidades em cursos, mas \u00e9 poss\u00edvel ter insights. Tem alguns livros que falam de coisas espec\u00edficas. Poder \u00e9 uma coisa que cega ou \u00e0s vezes ajuda.<\/p>\n \u00c9 poss\u00edvel aprender a controlar o ego?<\/strong> Ent\u00e3o, de alguma forma, a educa\u00e7\u00e3o executiva pode ajudar o l\u00edder a combater o ego?<\/strong> Muitos l\u00edderes usam isso com propriedade e fazem as pessoas ficarem encantadas. E o que encanta as pessoas? Pessoas comuns, que voc\u00ea olha fala: \u201c\u00e9 humano como eu, acorda, escova os dentes, vai ao banheiro, mas se preparou e tem vis\u00e3o para ser o nosso l\u00edder.\u201d \u00c9 uma pessoa normal. Este \u00e9 o grande segredo.<\/p>\n Pessoas com baixo n\u00edvel de energia n\u00e3o conseguem mobilizar ningu\u00e9m. A lideran\u00e7a tem um kit pessoal com tom de voz, vibra\u00e7\u00e3o e energia. Estes s\u00e3o atributos que ajudam a empoderar-se mais.<\/p>\n Pensando nas mudan\u00e7as mais recentes do mundo do trabalho, o que o mercado est\u00e1 exigindo de lideran\u00e7as?<\/strong> J\u00e1 vi empresas desligarem por comportamentos de lideran\u00e7a discriminat\u00f3rios ou verbais. Estou falando de vida real.<\/p>\n A outra coisa \u00e9 que ainda n\u00e3o sabemos lidar com a nova gera\u00e7\u00e3o. Sabemos que o modelo de comando e controle que existia antes n\u00e3o vale mais. A lideran\u00e7a tem que ser inclusiva e interativa.<\/p>\n O mais dif\u00edcil \u00e9 entender como \u00e9 o modelo para lidar com a nova gera\u00e7\u00e3o, que fala: \u201cn\u00e3o quero mais trabalhar, eu vou parar e viajar por um ano.\u201d Estamos vivendo tudo isso. Parte tem a ver com o modelo, outra parte tem a ver com educa\u00e7\u00e3o familiar. Por exemplo, n\u00e3o obedecem \u00e0 hierarquia. Na empresa voc\u00ea n\u00e3o vai resolver isso.<\/p>\n Temos uma popula\u00e7\u00e3o jovem, super talentosa, trabalhadora, que vai para as startups. Do outro lado, temos jovens que ainda n\u00e3o se acharam. Diria que a diferen\u00e7a da velha gera\u00e7\u00e3o \u00e9 que t\u00ednhamos carreiras mais bem definidas e que eram mais longas. A pessoa come\u00e7ava e terminava na empresa. Nos \u00faltimos tempos, vemos que as pessoas t\u00eam sa\u00eddo de uma carreira e entrado em outra.<\/p>\n No seu livro \u201cO que faz a Diferen\u00e7a\u201d, cita que as pessoas mais realizadas s\u00e3o as que tomam iniciativas. Qual conselho deixa para os profissionais sa\u00edrem da zona de conforto?<\/strong> \u00c9 muito importante escolher algumas pessoas para serem o seu copo de vitamina. Ou seja, com quem conversa quando tem d\u00favida ou quando quer dividir uma ideia? \u00c9 necess\u00e1rio se ouvir e ser obrigado a falar em voz alta. Se voc\u00ea tem vergonha e n\u00e3o quer dividir com ningu\u00e9m, escreva e depois guarde. Um m\u00eas depois, leia de novo ou escolhe algu\u00e9m que confia.<\/p>\n Segundo: \u00e9 muito importante ter mentores. Pode ser informal. Escolha algu\u00e9m para conversar uma vez por ano. Tem gente que pode pagar, tem gente que n\u00e3o pode. Mas \u00e9 interessante ter um coach ou mentor. Se puder fazer terapia, fa\u00e7a tamb\u00e9m.<\/p>\n Essas coisas ajudam a aumentar a autoavalia\u00e7\u00e3o. As chances de te envolver e querer trabalhar com voc\u00ea \u00e9 maior se voc\u00ea for uma pessoa mais leve e feliz. Quando falo em saltar no escuro \u00e9 n\u00e3o ter medo do medo, porque ele \u00e9 amigo da gente.<\/p>\n
\nTemos o l\u00edder funcional e o l\u00edder de empresa. Com o l\u00edder funcional, a profundidade t\u00e9cnica e anal\u00edtica \u00e9 o que vai diferenci\u00e1-lo durante a carreira. Mas quando ele vai crescendo, a profundidade t\u00e9cnica n\u00e3o \u00e9 suficiente porque torna-se necess\u00e1rio as caracter\u00edsticas de lideran\u00e7a, que s\u00e3o as softs skills, como a capacidade de mobilizar pessoas.<\/p>\n
\nO n\u00edvel de resili\u00eancia. Por exemplo, n\u00e3o gosto de quem faz uma carreira de tr\u00eas anos em cada lugar. Porque em dois, tr\u00eas anos, voc\u00ea est\u00e1 na lua de mel. Fa\u00e7o a analogia com a \u00e1rvore, voc\u00ea n\u00e3o faz raiz e n\u00e3o finca.<\/p>\n
\nA educa\u00e7\u00e3o executiva \u00e9 muito prop\u00edcia, mas n\u00e3o pode ser o dar e receber. Tem l\u00edder que vai fazer educa\u00e7\u00e3o executiva e fica nervoso porque s\u00e3o situa\u00e7\u00f5es tensas. Por exemplo, podem ser atividades com pessoas da mesma empresa, ent\u00e3o, o l\u00edder vai se sentir avaliado. Se for ingl\u00eas e precisar apresentar um caso, vai aumentar a barra. S\u00f3 esse fator j\u00e1 reduz a possibilidade de aprendizagem.<\/p>\n
\nA educa\u00e7\u00e3o executiva tem alguns formatos. Temos os Programas Customizados in Company, em que trabalham o que \u00e9 o problema comum e o que eles querem apresentar de m\u00e9todo. Por exemplo, m\u00e9todo de gest\u00e3o ou de lideran\u00e7a.<\/p>\n
\nUm dos itens que avaliamos em assessment (diagn\u00f3stico elaborado para apontar tend\u00eancias de comportamento e desempenho do profissional) \u00e9 a curiosidade. Alguns l\u00edderes s\u00e3o super curiosos naquilo que \u00e9 especialista, conhece tudo, mas somente de um assunto. Temos outro perfil de lideran\u00e7a que conhece pouco de muita coisa. O balan\u00e7o entre um e outro \u00e9 legal.<\/p>\n
\nN\u00e3o d\u00e1 para ensinar, mas se a lideran\u00e7a l\u00ea coisas que falam que o ego \u00e9 um problema e come\u00e7a a aumentar os feedbacks, ela pode se preocupar e notar que a escuta ativa \u00e9 importante. Escuta ativa significa n\u00e3o falar e n\u00e3o ter que ser a \u00faltima voz. Isso d\u00e1 para ensinar.<\/p>\n
\nPor meio do ensino da lideran\u00e7a, a educa\u00e7\u00e3o executiva pode mostrar exemplos de comportamento inadequado. Ainda que de um jeito superficial, pode ajudar na autopercep\u00e7\u00e3o. A percep\u00e7\u00e3o mesmo vai ser com terapia ou com assessment, em que realiza testes e que tenha um feedback do seu estilo e dos seus pontos fortes.<\/p>\n
\nO primeiro \u00e9 o b\u00e1sico: comportamento de inclus\u00e3o. Hoje ainda existem empresas que t\u00eam l\u00edderes que s\u00e3o baias, eles gostam de pessoas igual a eles. \u00c9 mais f\u00e1cil trabalhar com igual, \u00e9 mais dif\u00edcil trabalhar com uma pessoa diferente, mas \u00e9 na diferen\u00e7a que a gente aprende.<\/p>\n
\nSaltar no escuro \u00e9 ter a coragem de fazer algumas mudan\u00e7as para sair do status quo e experimentar. Quando falo saltar no escuro \u00e9 colocar energia, fazer dar certo e ter resili\u00eancia. Ir at\u00e9 o fim e estudar.<\/p>\n