Ter um nome de peso j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 suficiente para conquistar uma vaga de CEO. A sele\u00e7\u00e3o para o alto escal\u00e3o vai al\u00e9m do networking e exige uma an\u00e1lise estrat\u00e9gica alinhada ao momento da empresa e suas metas. Para o candidato, \u00e9 fundamental combinar experi\u00eancias e ter um equil\u00edbrio entre compet\u00eancias t\u00e9cnicas e emocionais. Quem afirma \u00e9 a dupla de headhunters Bernardo Cavour e Igor Schultz, s\u00f3cios da Flow Executive Finders, consultoria que atua na sele\u00e7\u00e3o de executivos C-Level. H\u00e1 quase duas d\u00e9cadas, eles conectam talentos a posi\u00e7\u00f5es em corpora\u00e7\u00f5es como Banco BS2, Localiza e Americanas.<\/p>\n\n\n\n
\u201cAo preencher uma posi\u00e7\u00e3o de CEO, o foco n\u00e3o est\u00e1 mais em conhecer nomes tradicionais ou executivos historicamente associados a essas posi\u00e7\u00f5es. O objetivo agora \u00e9 identificar l\u00edderes que tenham promovido transforma\u00e7\u00f5es de sucesso em suas organiza\u00e7\u00f5es\u201d, diz Igor Schultz.<\/p>\n\n\n\n
A dupla avalia que a expans\u00e3o do mercado e a abertura de setores, al\u00e9m do avan\u00e7o da tecnologia, criaram oportunidades para a atua\u00e7\u00e3o de novos executivos.<\/p>\n\n\n\n
Na hora de selecionar o perfil ideal de executivo ou executiva para atender \u00e0s necessidades da empresa, eles avaliam estrategicamente fatores como n\u00edvel de motiva\u00e7\u00e3o, intelig\u00eancia emocional e outros atributos. A forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica, a exemplo do MBA, tem peso reduzido no processo de contrata\u00e7\u00e3o, varia entre 5% e, no m\u00e1ximo, 20% em alguns casos.<\/p>\n\n\n\n
Confira trechos da entrevista:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea avalia o perfil do executivo e o que a empresa busca?<\/strong> Essa vis\u00e3o abrange requisitos como experi\u00eancia, forma\u00e7\u00e3o, hist\u00f3rico, caracter\u00edsticas pessoais e motiva\u00e7\u00f5es. Geralmente somos chamados (pelas organiza\u00e7\u00f5es) a atuar em momentos cr\u00edticos da empresa. Por isso, n\u00e3o avaliamos o potencial geral de um candidato, mas sim sua capacidade de performar em determinada situa\u00e7\u00e3o, com aquele objetivo, recursos dispon\u00edveis e prazos estipulados.<\/p>\n\n\n\n Pode dar um exemplo?<\/strong> Nesse contexto, a posi\u00e7\u00e3o de CFO ter\u00e1 caracter\u00edsticas muito espec\u00edficas. Estamos falando de uma empresa de varejo, com alto volume de transa\u00e7\u00f5es, margens baixas e em meio a transforma\u00e7\u00f5es. Al\u00e9m disso, a empresa pode n\u00e3o ter uma \u00e1rea financeira bem estruturada nem sistemas de gest\u00e3o devidamente implantados. Embora a posi\u00e7\u00e3o de CFO seja comum em grandes empresas, o que importa aqui \u00e9 o mandato, o objetivo e o contexto espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n Aproveitando esse gancho, em uma entrevista, o outro s\u00f3cio da Flow, Luiz Gustavo Mariano, comentou que o mercado de CEOs antes era como um \u201cclube seleto\u201d, mas hoje mudou, e a hist\u00f3ria e o nome do executivo j\u00e1 n\u00e3o t\u00eam o mesmo peso de antes. Como voc\u00eas avaliam essa mudan\u00e7a no cen\u00e1rio de recrutamento de CEOs?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Igor Schultz: Depende do contexto. Se olharmos para 20 anos atr\u00e1s, o cen\u00e1rio era diferente. Naquela \u00e9poca, multinacionais dominavam os setores qu\u00edmico, consumo, \u00f3leo e g\u00e1s. Os CEOs circulavam entre essas grandes corpora\u00e7\u00f5es, passando de uma empresa para outra dentro de um grupo relativamente pequeno e conhecido de executivos. Isso era especialmente comum em ind\u00fastrias como a farmac\u00eautica.<\/p>\n\n\n\n Com as transforma\u00e7\u00f5es do mercado nos \u00faltimos 15 anos, o cen\u00e1rio mudou significativamente. Houve a entrada de fundos de private equity, que adquiriram empresas multinacionais e transformaram neg\u00f3cios menores em grandes players.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, setores como o agroneg\u00f3cio cresceram exponencialmente, com empresas nacionais que, muitas vezes, superam o tamanho de antigas multinacionais. Essas mudan\u00e7as ampliaram o leque de oportunidades para outros executivos alcan\u00e7arem posi\u00e7\u00f5es de CEO. A transforma\u00e7\u00e3o digital tamb\u00e9m teve um papel importante.<\/p>\n\n\n\n Essa mudan\u00e7a tamb\u00e9m se reflete no trabalho do headhunter. Antigamente, o valor das empresas de recrutamento estava ligado \u00e0 sua base de dados exclusiva, j\u00e1 que n\u00e3o existiam plataformas como o LinkedIn. Com o acesso democratizado a informa\u00e7\u00f5es, o diferencial est\u00e1 na capacidade de avaliar executivos de forma precisa e entender o contexto em que v\u00e3o atuar.<\/p>\n\n\n\n Nosso trabalho atual envolve compreender profundamente a governan\u00e7a, a estrat\u00e9gia, a cultura organizacional e as condi\u00e7\u00f5es de execu\u00e7\u00e3o do executivo dentro do ambiente em que ele ser\u00e1 inserido. Tamb\u00e9m analisamos a agenda dos pr\u00f3ximos dois anos da empresa. Por exemplo, se a empresa planeja uma abertura de capital, um programa de efici\u00eancia operacional, uma reestrutura\u00e7\u00e3o de d\u00edvida ou a entrada em novos mercados, buscamos o executivo mais adequado para cumprir essa miss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Como identificam o potencial de lideran\u00e7a nos executivos e executivas que selecionam durante o processo de contrata\u00e7\u00e3o?<\/strong> \u00c9 aqui que entra os cinco elementos essenciais para avaliar um gestor ou l\u00edder. S\u00e3o eles: intelig\u00eancia cognitiva, intelig\u00eancia emocional e intelig\u00eancia operacional.<\/p>\n\n\n\n Energia: n\u00e3o a energia percebida em uma entrevista, como falar r\u00e1pido ou parecer animado, mas a capacidade de atuar com alta intensidade em projetos que demandam grande volume de atividades e complexidade.<\/p>\n\n\n\n Maturidade:<\/strong> a capacidade de lidar com situa\u00e7\u00f5es desafiadoras de forma equilibrada e eficaz.<\/p>\n\n\n\n Analisamos outros aspectos, como a maneira que o profissional influencia, engaja e lidera sua equipe.<\/strong> Talvez um extremo oposto seja a lideran\u00e7a em uma empresa super tradicional que ficou estagnada no tempo, com pessoas com muitos anos de casa, e que, por algum motivo, est\u00e1 tentando realizar uma grande transforma\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O desafio de lideran\u00e7a, nesse caso, \u00e9 lidar com pessoas com perfil distante do que, idealmente, a empresa precisa naquele momento. Essas pessoas podem estar receosas em rela\u00e7\u00e3o ao processo de mudan\u00e7a, reativas e resistentes. Portanto, o desafio \u00e9 liderar esse processo de transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Esses s\u00e3o dois desafios absolutamente diferentes, e saber lidar com um n\u00e3o credencia automaticamente para lidar com o outro.<\/p>\n\n\n\n Como voc\u00eas identificam esses atributos?<\/strong> A nossa abordagem \u00e9 identificar qual \u00e9 a situa\u00e7\u00e3o e a complexidade do que \u00e9 exigido e buscar pessoas que tenham viv\u00eancias muito pr\u00f3ximas disso.<\/p>\n\n\n\n Bernardo, sobre o que acabou de comentar, qual \u00e9 o peso de experi\u00eancias internacionais, cursos de educa\u00e7\u00e3o continuada na hora de selecionar um executivo?<\/strong> Os projetos, em geral, t\u00eam entre 18 e 20 quesitos principais, divididos em algumas categorias, como: forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica, hist\u00f3rico, idiomas, o perfil das empresas em que trabalhou e a correla\u00e7\u00e3o com o que necessitamos, atributos e comportamentos esperados e motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Sobre motiva\u00e7\u00e3o, pense o seguinte: voc\u00ea pode ter um candidato perfeito para aquela posi\u00e7\u00e3o, mas \u00e9 importante entender como esse candidato v\u00ea a posi\u00e7\u00e3o e o quanto ele est\u00e1 motivado a ocup\u00e1-la. O interesse dele pelo projeto, pelo ambiente, pelo perfil das pessoas com quem ir\u00e1 trabalhar e pela perspectiva que aquilo pode oferecer, incluindo o impacto em sua vida pessoal. Isso \u00e9 super importante.<\/p>\n\n\n\n Entre os requisitos principais, a forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica \u00e9 um deles. O peso da forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica pode variar de 5%, em alguns casos, at\u00e9 20%.<\/p>\n\n\n\n Dificilmente, o presidente de uma grande empresa ser\u00e1 contratado basicamente por ter uma boa forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica. Isso acaba perdendo relev\u00e2ncia ap\u00f3s 30 anos de carreira.<\/p>\n\n\n\n Por\u00e9m, se uma empresa est\u00e1 buscando um jovem para liderar uma \u00e1rea de planejamento estrat\u00e9gico, com 8 a 10 anos de experi\u00eancia, a forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica ainda ter\u00e1 um peso consider\u00e1vel, principalmente em ambientes internacionais. Para algumas vagas, em outras \u00e1reas, a forma\u00e7\u00e3o acad\u00eamica ser\u00e1 mais relevante, como em contabilidade e no mercado financeiro, onde s\u00e3o necess\u00e1rias certifica\u00e7\u00f5es espec\u00edficas que s\u00e3o obrigat\u00f3rias.<\/p>\n\n\n\n Como o n\u00edvel de motiva\u00e7\u00e3o da pessoa candidata \u00e9 monitorado?<\/strong> B: Por isso, entender o que motiva a pessoa \u00e9 fundamental, pois ela precisa comprar o projeto sabendo n\u00e3o apenas as oportunidades envolvidas, mas tamb\u00e9m os riscos e desafios associados, e abra\u00e7ar o projeto como um todo. Um processo de contrata\u00e7\u00e3o raramente demora menos do que seis semanas. Idealmente, deve acontecer entre seis e, no m\u00e1ximo, 12 semanas.<\/p>\n\n\n\n Qual \u00e9 o erro mais comum cometido por executivos durante essas etapas de recrutamento?<\/strong> Muitas vezes as pessoas n\u00e3o percebem que isso faz diferen\u00e7a. \u00c9 preciso lembrar que o processo de avalia\u00e7\u00e3o est\u00e1 em andamento. \u00c0s vezes, o candidato come\u00e7a a entrevista sem muito preparo, mas no final est\u00e1 super animado. O cliente pode pensar: \u2018At\u00e9 foi bom, mas n\u00e3o se preparou para a entrevista\u2019.<\/p>\n\n\n\n I: Uma coisa que vejo no n\u00edvel executivo \u00e9 que, muitas vezes, as pessoas n\u00e3o se aprofundam e t\u00eam muitas ideias pr\u00e9-concebidas. Vejo candidatos que chegam na empresa e falam: \u2018Ah, j\u00e1 ouvi falar da cultura de voc\u00eas. \u00c9 assim…\u2019 e n\u00e3o fazem isso como uma pergunta.<\/p>\n\n\n\n Criam conceitos pr\u00e9-concebidos sem se aprofundar na empresa e fazem perguntas baseadas nesses conceitos, que muitas vezes n\u00e3o refletem a realidade dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Isso pode gerar uma m\u00e1 impress\u00e3o durante a entrevista.<\/p>\n\n\n\n Quais s\u00e3o as principais tend\u00eancias do mercado que t\u00eam influenciado o perfil dos executivos e executivas que as empresas buscam?<\/strong> O tipo de intera\u00e7\u00e3o com o cliente passou a ser digital, especialmente as que atuam diretamente com o consumidor final. Isso afeta todas as \u00e1reas, desde o comercial at\u00e9 marketing e atendimento.<\/p>\n\n\n\n Outra grande tend\u00eancia nos mercados que utilizam tecnologia \u00e9 a gest\u00e3o organizacional. Muitas empresas est\u00e3o adotando squads e metodologias \u00e1geis de gest\u00e3o. Algumas procuram executivos que j\u00e1 tenham experi\u00eancia com esses modelos. \u00c9 um aspecto que vejo com bastante frequ\u00eancia em v\u00e1rias empresas atualmente.<\/p>\n\n\n\n B: Uma coisa muito comum em quase qualquer vaga recente \u00e9 a expectativa de que o executivo tenha uma dualidade de agendas. Ou seja, uma agenda muito orientada para a opera\u00e7\u00e3o, com os melhores resultados de curto prazo, em paralelo, algum tipo de agenda de inova\u00e7\u00e3o ou de estrutura\u00e7\u00e3o, com o objetivo de criar um diferencial novo.<\/p>\n\n\n\n
Bernardo Cavour : Nossas avalia\u00e7\u00f5es s\u00e3o direcionadas a um objetivo espec\u00edfico. Ao avaliar um candidato, analisamos o perfil do executivo com a necessidade da organiza\u00e7\u00e3o no momento. Essa an\u00e1lise parte do entendimento do que a empresa precisa, quais desafios enfrenta, o ambiente em que est\u00e1 inserida e como essas quest\u00f5es se conectam ao perfil ideal para ela.<\/p>\n\n\n\n
B: Um candidato para a posi\u00e7\u00e3o de CFO (Chief Financial Officer) em uma empresa que est\u00e1 se preparando para um processo de IPO. Digamos que essa empresa \u00e9 controlada por um fundador, tem um fundo de private equity como s\u00f3cio, e atua no segmento de varejo.<\/p>\n\n\n\n
I: Realizamos uma avalia\u00e7\u00e3o baseada nos projetos que o profissional conduziu ao longo da carreira, que geralmente s\u00e3o executados em conjunto com sua equipe. Nessa an\u00e1lise, buscamos entender atua\u00e7\u00e3o, bem como os atributos que utiliza no desempenho das atividades.<\/p>\n\n\n\n
B: Outra coisa. Essa lideran\u00e7a \u00e9 a de um time de jovens de alto potencial em um ambiente, por exemplo, de uma startup? Esse \u00e9 um desafio de lideran\u00e7as de equipe.<\/p>\n\n\n\n
B: Nas contrata\u00e7\u00f5es que realizamos, somos exigidos a apresentar candidatos que j\u00e1 possuem a experi\u00eancia necess\u00e1ria, n\u00e3o s\u00e3o situa\u00e7\u00f5es onde podemos fazer apostas em pessoas que v\u00e3o aprender a fazer algo pela primeira vez. Esse \u00e9 o nosso posicionamento. Existem empresas que adotam a pr\u00e1tica de contratar algu\u00e9m que acabou de voltar de um MBA e coloc\u00e1-lo, por exemplo, como presidente de uma \u00e1rea. Essa n\u00e3o \u00e9 a nossa abordagem.<\/p>\n\n\n\n
B: Nosso modelo utiliza crit\u00e9rios em um sistema de pontua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
B: Por meio das intera\u00e7\u00f5es em sala de entrevista, onde conseguimos identificar no executivo todos os quesitos esperados em seu hist\u00f3rico e comportamento. Nesse ponto, abrimos uma segunda parte da conversa, para entender o que \u00e9 realmente importante para ele.<\/p>\n\n\n\n
B: O erro do candidato \u00e9 n\u00e3o levar o projeto t\u00e3o a s\u00e9rio a ponto de n\u00e3o se preparar. Se ele se interessou pelo projeto, deveria come\u00e7ar as entrevistas estudando a empresa, o perfil das pessoas com quem vai falar e buscar informa\u00e7\u00f5es, seja na internet, no site da empresa, nas rela\u00e7\u00f5es com investidores, not\u00edcias ou procurando pessoas da rede de conex\u00f5es para entender melhor o contexto. \u00c9 um ponto importante na avalia\u00e7\u00e3o, se conecta com o quesito de motiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
I: A tecnologia tem impactado diversas \u00e1reas, especialmente no setor de servi\u00e7os. Hoje, a forma de se comunicar com os clientes, principalmente em servi\u00e7os baseados em tecnologia, \u00e9 por meio de plataformas digitais, com atendimento sustentado por chatbots e intelig\u00eancia artificial.<\/p>\n\n\n\n