As campeãs
Mais maduras, companhias ampliam iniciativas que garantem a implementação e a adoção de melhores práticas de controle
Destaques: Hospital Israelita Albert Einstein, Cielo, Zurich Santander
“Sistema de liderança empresarial que tem por objetivo a geração de valor econômico para todas as partes interessadas relevantes.” Assim o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define o objeto de seu trabalho. Significa, portanto, que a excelência do processo de decisão e a qualidade de sua execução, ambas diretamente relacionadas à adoção de boas práticas de governança, são decisivas para as probabilidades de sucesso e de perpetuidade de uma empresa. “Mais ainda em tempos de conjunturas adversas, como a grave crise política e econômica que o Brasil atravessa. As empresas brasileiras estão mais sensíveis ao tema do que nunca”, diz Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do IBGC.
À medida que influenciam nos resultados e, mais do que isso, ajudam a garantir a longevidade dos negócios, as boas práticas de governança corporativa ganham relevância em todas as organizações de todos, independentemente de seu tamanho, estrutura de capital, controle ou área de atuação.
E é justamente isso o que indica a segunda edição do índice de Governança Corporativa Empresas Mais, coordenado pelo Estadão e pela Fundação Instituto de Administração (FIA), responsável pela metodologia e pelo processamento da avaliação. O levantamento aponta empresas como Hospital Israelita Albert Einstein, Cielo e Zurich Santander como as que melhor adotam boas práticas e princípios de governança corporativa no Brasil.
Com notas próximas a 100 (em uma escala de 0 a 100) em todos os temas avaliados, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein foi a empresa que apresentou o mais alto nível de aderência às melhores práticas de governança corporativa. “Essa adoção aperfeiçoa a gestão e o controle do ambiente organizacional. E torna as diretrizes e os objetivos institucionais claros, além de desenvolver uma cultura sólida, contribuindo para a melhoria da condução das atividades e a obtenção dos resultados esperados”, afirma o médico Sidney Klajner, presidente do Einstein. Na opinião dele, a governança aumenta o foco na estratégia e traz equilíbrio entre as questões financeiras e de qualidade da instituição. No entanto, ressalva, a implementação das melhores práticas, por si só, é insuficiente para o sucesso do negócio. “Elas não substituem uma boa comunicação e o alinhamento entre stakeholders. O reforço permanente da missão e dos valores, definidos pelos fundadores e aprimorados ao longo do tempo, é muito importante.”
Klajner destaca ainda o papel da mesa diretora como estrutura de supervisão e revisão da diretoria, que aprova e acompanha a implantação das estratégias organizacionais. “Sua criação foi um marco importante no amadurecimento de governança do Einstein. As duas instâncias se articulam num sistema de pesos e contrapesos, no qual o que uma executa a outra fiscaliza. Ambas têm composição mista, de médicos que atuam no Einstein e de profissionais de mercado, das mais diferentes áreas.” Além disso, desde 2014 o Einstein reforçou sua estrutura de governança ao criar a diretoria de auditoria, riscos e compliance, formada pelas três gerências que lhe dão o nome. Em 2015, iniciou também a implantação do Programa de Ética e Compliance, visando melhorar o ambiente de controle interno e reforçar a importância da conduta ética.
“As empresas brasileiras estão mais sensíveis ao
tema do que nunca.” Emilio Carazzai, presidente do Conselho de Administração do IBGC
Para a Cielo, que figura entre as empresas líderes do ranking de Governança Corporativa pelo segundo ano consecutivo, adotar as melhores práticas de governança corporativa garante a qualidade do processo decisório, contribuindo para o melhor desempenho e para a redução dos riscos do negócio. Mas a empresa considera que esse processo só se torna verdade na medida em que é disseminado por toda a corporação, traduzido em valores que se aplicam nas atitudes de cada um dos colaboradores, de todos os níveis hierárquicos. Na visão da companhia é disso que derivam a reputação, a credibilidade, o valor da marca e muitos outros ativos intangíveis essenciais para a longevidade de qualquer negócio.
Em 2016, a Cielo, que tem suas ações listadas no Novo Mercado da B3 (antiga BM&F Bovespa) – segmento da Bolsa em que as empresas assumem compromissos de melhores práticas de governança corporativa –, reviu o teor e os processos de seu Código de Conduta Ética, existente desde 2004. O objetivo foi dar mais clareza aos seus colaboradores, clientes e fornecedores sobre as práticas de conduta exigidas pela companhia, com comunicação mais simples e eficiente – ainda mais importante em um cenário macroeconômico e político desafiador, além de fortalecer aspectos de direitos humanos e igualdade de oportunidades. Para a empresa, essa iniciativa, somada à adoção das boas práticas de governança e à criação de uma diretoria de gestão de coligadas – que ajuda a garantir a disseminação do seu modelo de governança corporativa para as companhias nas quais mantém investimentos –, seguramente influenciou sua inclusão entre as líderes do ranking Estadão Empresas Mais.
A Zurich Santander – joint venture do mercado de seguros, criada em 2011 entre a seguradora Zurich e o Banco Santander – aparece como a terceira empresa em adoção e aplicação de melhores práticas de governança corporativa. Alfredo Lalia, diretor presidente da Zurich Santander, diz que a abordagem da governança corporativa permite à companhia, por exemplo, desenvolver a missão, a visão e os focos estratégicos, sempre apoiada por boa gestão de indicadores de desempenho, constantemente monitorados. “São boas práticas como essas que nos apoiam para manter o alcance dos resultados esperados por nossos acionistas e nos relacionarmos com todos os nossos stakeholders.”
“A adoção de boas práticas de governança
corporativa melhora a gestão e o controle
do ambiente organizacional.” Sidney Klajner, presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein
Mas nem só as vencedoras do ranking de governança entenderam a relação direta entre boas práticas de governança e longevidade dos negócios. Segundo Carazzai, do IBGC, empresas brasileiras em geral estão muito mais maduras. Tanto é que o curso de conselheiro do IBGC, inicialmente oferecido duas vezes por ano, hoje tem 11 edições anuais, e o curso de compliance teve a frequência aumentada em 242% nos últimos dois anos. “O número de iniciativas grandiosas na área da governança corporativa nos últimos dois anos, no Brasil, chama a atenção internacionalmente”, diz ele.
Critérios de avaliação das empresas
Metodologia define as corporações com maior nível de adesão ao Código Brasileiro de Governança Corporativa e ao Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, utilizando como base a Teoria da Avaliação
Diferentemente do que ocorre em áreas que analisam desempenho financeiro, de vendas e de produção, por exemplo, o conceito de governança corporativa não dispõe de indicadores objetivos que permitam identificar seu nível de sucesso ou insucesso. Como alternativa, a metodologia para definir o índice de Governança Corporativa Empresas Mais utilizou a Teoria da Avaliação, como base para a classificação do grau de excelência em governança corporativa das empresas pesquisadas.
A metodologia teve por objetivo avaliar a aplicação da disciplina de governança corporativa pelas organizações, segundo as melhores práticas de mercado, tendo como bases o Código Brasileiro de Governança Corporativa e o Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). De acordo com o IBGC, uma boa governança deve atender os princípios básicos de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. “A eficácia desses princípios, por sua vez, depende do nível de atendimento a seis temas impulsionadores dos resultados decorrentes de seu atendimento e implementação”, explica o professor Sérgio Assis, coordenador de projetos da Fundação Instituto de Administração (FIA), responsável pela metodologia e processamento da avaliação. Os seis temas são: Relações Internas; Conselho de Administração; Gestão Empresarial; Auditoria Independente; Conselho Fiscal; e Conduta Ética e Atos Ilícitos.
A metodologia empregada pela FIA para identificação das empresas que adotam as melhores práticas de governança corporativa utiliza os seguintes componentes básicos:
1- O entendimento do macrossistema de Governança Corporativa;
2 – Um elenco de temas que contemplam os quatro princípios básicos da Governança;
3 – Conjunto de 84 melhores práticas identificadas por evidências que abrangem o espectro dos temas considerados;
4 – Afirmações sobre a aderência dos procedimentos de governança da empresa no que diz respeito a cada uma das melhores práticas;
5- Autoavaliação do nível de aderência de cada afirmação à realidade da organização;
6- Sistema informatizado disponível na WEB para suportar o processo de autoavaliação de cada participante;
7 – Revisão realizada por especialistas em governança corporativa, da pertinência da autoavaliação feita pela empresa;
8- Conjunto de produtos a serem disponibilizados para as empresas participantes.
Para cada tema e seus respectivos procedimentos foram definidas evidências concretizadas em afirmações unitárias, cada uma abordando um aspecto considerado como melhor prática, para que o tema alcance seu objetivo. Ao todo, a avaliação trouxe 84 afirmações, particularizadas para empresas de capital aberto e fechado. Às empresas avaliadas coube responder qual o seu nível real de aderência às melhores práticas – ou afirmações. As opções apresentadas foram:
– Concordo plenamente com a afirmação;
– Concordo parcialmente com a afirmação;
– Discordo parcialmente da afirmação;
- Discordo totalmente da afirmação;
- Não se aplica ou processo inexistente.
A pesquisa atribuiu uma nota específica para cada resposta, chegando a um grau final, que determinou o nível de excelência em governança corporativa de cada organização
Quem participou
Foram selecionadas 247 empresas dentro do ranking Estadão Empresas Mais 2017 e, a partir das respostas recebidas daquelas que aderiram à pesquisa, foram definidos destaques em Governança Corporativa.
O que elas têm em comum
Todas as empresas líderes adotam boas práticas que observam os princípios da governança corporativa, assegurando:
Transparência
Disponibilização às partes interessadas de informações impostas por leis, relacionadas a desempenho econômico-financeiro e que norteiem a ação gerencial da organização.
Prestação de contas por agentes de governança
Todos devem prestar contas de maneira clara sobre sua atuação.
Equidade
Tratamento justo de todos os sócios, colaboradores e stakeholders.
Responsabilidade corporativa
Os agentes devem zelar pela saúde econômico-financeira da empresa, reduzindo e mitigando riscos e considerando questões de conhecimento, sociais, ambientais, etc.
Conselho de administração: Petrobras
Guardião das boas práticas
O conselho de administração da companhia assumiu a responsabilidade de estabelecer controles rígidos e recuperar a governança
Considerado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) como o principal órgão do sistema em uma instituição, o conselho de administração foi um dos temas analisados para se definir o índice de Governança Corporativa Empresas Mais. O estudo compreendeu objetivos, composição, remuneração, responsabilidades, comitês e seus papéis, funcionamento, comunicações e relações internas e externas dos conselhos administrativos nas empresas avaliadas.
A Petrobras foi a que apresentou maior nível de aderência, atendimento e implementação das melhores práticas relacionadas ao tema. Pedro Sutter, gerente executivo de governança da companhia, diz que a empresa e suas subsidiárias vêm adotando, desde 2016, medidas específicas para cumprir diretrizes sobre a composição do conselho de administração, da diretoria executiva e do conselho fiscal, como a diversidade de experiências e qualificações.
Para Sutter, o modelo de composição estabelecido pela Petrobras para o seu conselho talvez seja uma das razões do reconhecimento da empresa nesse quesito. Ele explica que o conselho é composto por, no mínimo, sete e, no máximo, dez membros, eleitos pela assembleia geral de acionistas.
Todos têm prazo de gestão unificado, que não pode ser superior a dois anos, admitidas, no máximo, três eleições consecutivas. “A maioria dos membros do conselho de administração da Petrobras é independente. Atualmente são nove membros, sendo sete independentes”, explica. Além disso, diz Sutter, para dar mais autonomia ao conselho e seguindo as melhores práticas do mercado, as funções de presidente do conselho de administração e de presidente da empresa não são exercidas pela mesma pessoa.
Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, explica que o conselho exerce grande influência sobre a liderança do negócio e, portanto, é essencial que seja equilibrado e funcional. “Quando a governança é boa, pode corrigir um desvio na gestão. Mas uma boa gestão corrigir a má governança não é frequente. O centro da governança, o proprietário da estratégia da empresa, é o conselho.”
Rigor na sucessão
A Petrobras e suas subsidiárias também adotaram uma política para indicação e sucessão de membros da alta administração que vai além das exigências previstas na Lei 13.303/16. “Isso inclui requisitos mínimos de qualificação, como experiência comprovada em cargos de direção e reputação ilibada”, esclarece Sutter. Essa política prevê uma análise de integridade, conhecida como Background Check, que consiste na verificação cuidadosa de dados de diversas bases de informações, como órgãos públicos, empresas especializadas e sistemas internos da companhia. A Petrobras, segundo Sutter, subsidia o processo de sucessão para as posições-chave, com base na meritocracia e na transparência. “A política de sucessão de administradores das empresas do sistema Petrobras está prevista no estatuto social, o que garante mais aderência e impessoalidade a todo o processo de sucessão na empresa.”
A Petrobras conta ainda com um departamento dedicado exclusivamente à revisão contínua de seus processos internos de governança, da gestão da governança societária da companhia e de suas subsidiárias, controladas e coligadas. Sutter informa ainda que o departamento de governança da instituição está subordinado à diretoria de governança e conformidade e é liderado por um gerente executivo, que conta com uma equipe formada por profissionais com experiência em diversas áreas da empresa.
E, embora a estatal tenha sido reconhecida pelo alto nível de atendimento às boas práticas, ele reconhece que ainda há muito trabalho pela frente. “Resultados sólidos e sustentáveis dependem necessariamente de um processo decisório transparente e eficiente. O aprimoramento dos processos na Petrobras é um esforço contínuo.”
“A maioria dos membros do conselho deadministração da Petrobras é independente.” Pedro Sutter, gerente executivo de governança da Petrobras
Conselho fiscal: CPFL
Luz sobre as contas
Campeã tem conselheiros independentes, profissionais financeiros e um time especializado em fornecer informações
Quando se trata de governança corporativa, a CPFL Energia tem demonstrado excelência em mais de uma área. O Índice de Governança Corporativa Empresas Mais classificou a empresa como destaque também na categoria Conselho Fiscal. Nesse segmento, foi avaliado o conselho fiscal diretamente ligado à assembleia geral e responsável pelos atos dos conselheiros e administradores. A escolha levou em conta os objetivos do conselho fiscal, sua composição, a remuneração de seus membros, sua avaliação, as responsabilidades dentro da empresa, seu funcionamento e sua relação com os demais órgãos de governança. Para o gerente societário, de contratos, novos negócios e governança da CPFL Energia, Valter Matta, a adoção de boas práticas tem sido fundamental para que a empresa obtenha bons resultados e mantenha reputação positiva no mercado. Ele acredita que essa postura contribui também para reafirmar e solidificar os valores da CPFL diante de clientes, colaboradores e demais stakeholders.
Matta explica que o conselho fiscal da CPFL Energia é eleito pela assembleia geral de acionistas. É composto por, no mínimo, três e, no máximo, cinco membros efetivos, com seus respectivos suplentes, todos com mandato de um ano, e tem como atribuição fiscalizar os atos da administração e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutários.
Conselheiro independente e especialista financeiro precisam fazer parte do Conselho Fiscal
Para a escolha dos membros, os acionistas devem apresentar o currículo dos indicados à assembleia geral. Os eleitos são profissionais com formação nas áreas de ciências contábeis, economia ou administração, que tenham experiência comprovada como conselheiros de outras sociedades de capital aberto.
Valter Matta, gerente societário, de contratos, novos negócios e governança da CPFL Energia
O conselho fiscal se reúne pelo menos 12 vezes por ano e tem como principais interlocutores o diretor-presidente e o diretor vice presidente financeiro e de relações com investidores. O conselho também faz reuniões conjuntas com o comitê de processos de gestão, riscos e sustentabilidade ao menos três vezes por ano, quando são tratados temas de auditoria e gestão de riscos.
Matta destaca ser fundamental para o funcionamento do conselho fiscal a inclusão de um conselheiro independente e de um especialista financeiro, além da disponibilidade de agentes especialistas da empresa para prestar informações relevantes durante as reuniões. “Entre essas informações estão questões levantadas pelas auditorias interna e externa, assuntos ligados aos controles internos da CPFL Energia e fatos financeiros relevantes.”
Ele lembra ainda que outra prática importante de governança adotada no âmbito do conselho fiscal é o envio da agenda da reunião e de todo o material a ser analisado, com bastante antecedência, para que os conselheiros tenham a oportunidade de se aprofundar nos itens da pauta.
Conduta, ética, corrupção e atos ilícitos: Santander
Fazer da ética um ativo
Destaque na categoria, banco investe na preparação de funcionários para garantir cumprimento do código de conduta
O Santander Brasil foi o vencedor na categoria Conduta, Ética, Corrupção e Atos Ilícitos, do índice de Governança Corporativa Empresas Mais. A instituição se destacou pela seriedade com que desenvolveu seu código e, mais do que isso, pela forma com que o difundiu entre seus funcionários, tornando claro para toda a organização o que é e o que não é aceitável.
Nessa categoria foram avaliados conflitos de interesse e o código de conduta, que deve refletir adequadamente os valores e a cultura da empresa, apresentando alternativas para denúncias e a resolução de questões de ordem ética. O diretor executivo responsável pela área de auditoria do Santander Brasil, José Alberto Zamorano, diz que o banco conta com um estatuto amplamente divulgado internamente. “Diferentemente dos modelos repletos de termos jurídicos, o nosso foi escrito em linguagem clara e acessível a todos os funcionários.” Não se trata, segundo ele, apenas de um documento pro forma, mas de uma filosofia e mensagem objetivas sobre aquilo que não se tolera no grupo. Para isso, o código é ilustrado com exemplos de práticas com as quais os funcionários se deparam diariamente. Ali são assinaladas as posturas inaceitáveis, o que torna o documento mais didático.
Além da obrigatoriedade de conhecer o código, todos os funcionários participam de treinamentos obrigatórios sobre conduta e ética e de práticas para evitar a corrupção e atos ilícitos. “O grupo Santander conta com um canal de denúncias no qual, anonimamente, os funcionários, fornecedores e clientes podem relatar práticas que consideram irregulares”, conta Zamorano, lembrando que todas as denúncias são apuradas e, caso sejam confirmadas, provocam medidas disciplinares sugeridas por um comitê de compliance e ética.
Periodicamente o comitê apresenta à área de auditoria e à alta direção o volume de acionamentos e as tipologias e presta contas sobre a apuração e as medidas aplicadas. Zamorano afirma que esses processos têm influência direta na gestão e nos negócios do banco e lembra que conhecer eventuais irregularidades e ter canais para os quais reportá-las faz toda a diferença na gestão e nos negócios. “Cada funcionário, independentemente de sua função, conhece as práticas não toleradas e tem o dever de zelar pela imagem e reputação das atividades.”
Ele lembra que o dano à reputação é o mais grave entre aqueles cujos impactos não podem ser medidos. Ele reconhece que, mesmo diante da força da marca Santander, danos à reputação podem inviabilizar operações e trazer sérios prejuízos para o banco e para a sociedade. Para garantir que isso não ocorra, o Santander Brasil conta com uma estrutura de compliance com independência para avaliar riscos. Essa estrutura, segundo Zamorano, prepara e acompanha a realização dos treinamentos sobre o tema e mantém controles para avaliar situações que incluem até mesmo o recebimento de presentes ou doações pelos funcionários. “A auditoria interna tem, em seu plano anual, projetos dedicados a avaliar os controles realizados pela área de compliance, para mitigar riscos de corrupção, conflito de interesses e má conduta.”
“O grupo Santander conta com um canal de denúncias no qual, anonimamente, funcionários, fornecedores e clientes podem relatar práticas que consideram irregulares.” José Alberto Zamorano, diretor executivo responsável pela área de auditoria do Santander Brasil
Gestão empresarial: SER Educacional
Alta qualidade ensina a vencer
Aprimorar processos continuamente e manter o foco na governança corporativa é diferencial competitivo
Em uma empresa que segue as boas práticas da governança corporativa, de acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e a Fundação Instituto de Administração (FIA), a diretoria é a responsável pela gestão empresarial e pelo dia a dia da organização, e deve prestar contas ao conselho de administração. A SER Educacional, vencedora da categoria Gestão Empresarial no estudo Governança Corporativa Empresas Mais, leva a lição a sério.
Na análise da empresa, a FIA considerou aspectos de subordinação, atribuições e responsabilidades dos membros da diretoria, bem como processos de avaliação, transparência na comunicação e relacionamentos internos e externos. A SER Educacional apresentou os melhores níveis de atendimento ao tema da Gestão Empresarial, com processos claros e bem implementados.
Para Jânyo Diniz, CEO da SER Educacional, as boas práticas de governança têm auxiliado a empresa a obter resultados no longo prazo. Segundo ele, a companhia encara a governança como um processo em constante evolução. “A melhoria contínua dos processos requer revisitar com frequência a forma como executamos nossas atividades e rapidamente adaptar a empresa às mudanças, seja em decorrência do crescimento do negócio ou das alterações na regulação.”
À boa estrutura de governança, somam-se a inovação e a tecnologia, inerentes a uma gestão moderna e que podem fazer a diferença. “Atualmente, é possível obter alto nível de qualidade de execução nas empresas, com controles praticamente em tempo real”, diz Emilio Carazzai, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). “Os bancos de dados integrados, painéis de controle dos indicadores-chave, a inteligência de mercado e os aplicativos customizáveis para as funções básicas fazem com que a administração hoje seja menos heroica do que em décadas passadas.”
“Não teríamos atingido nosso atual estágio
de desenvolvimento sem uma boa estrutura
de governança.” Jânyo Diniz, CEO da SER Educacional
Na SER Educacional, a gestão empresarial é uma tarefa ainda mais complexa, dado o grande número de companhias do grupo, o amplo quadro de colaboradores e a quantidade de alunos. Atualmente, são sete empresas administradas como parte da organização (UniNassau, UniNabuco, Unama, UNG, Univeritas, Instituto SER e Instituto de Pesquisa UniNassau), que tem aproximadamente 11 mil colaboradores e 158 mil alunos. De acordo com Diniz, só mesmo a alta qualidade da gestão empresarial, suportada pela excelência em governança e por tecnologia de ponta, poderia fazer a diferença nos resultados da SER Educacional. “Temos certeza de que não teríamos atingido nosso atual estágio de desenvolvimento sem uma boa estrutura de governança.”
Ele garante que a estrutura corporativa permite à SER Educacional aliar bons níveis de segurança a controles internos para a tomada de decisões. As práticas de governança corporativa são elaboradas no conselho de administração, que também controla a gestão dos processos empresariais. “Não existe uma fórmula única para todas as empresas e no Brasil existe uma série de requisitos de regulamentação de mercado a serem cumpridos. É fundamental que os gestores e acionistas estejam realmente preocupados com o tema e que governança seja parte da cultura da empresa”, afirma Diniz. Só assim, diz ele, as boas práticas serão multiplicadas entre os colaboradores e ajudarão a melhorar de fato a gestão da empresa e seus resultados.
Relações internas: CPFL
Empenho pela paz na empresa
Destaque na categoria Relações Internas, companhia investe na transparência do relacionamento entre acionistas e colaboradores
Um ponto fundamental no modo como as empresas organizam sua governança são as práticas adotadas para formalizar as relações entre os diferentes agentes corporativos. Aqui, o índice de Governança Corporativa Empresas Mais considerou direitos, responsabilidades e deveres dos acionistas ou sócios da organização. Contempla acordos e relações entre sócios, suas reuniões, competências, transferências de direitos, condições de saída e resolução de conflitos. E a empresa vencedora foi a CPFL Energia.
A escolha se baseou no Código Brasileiro de Governança Corporativa e no Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). De acordo com o gerente societário de contratos, novos negócios e governança da CPFL, Valter Matta, a adoção de melhores práticas nas relações internas é fundamental, porque garante transparência aos acionistas, funcionários e demais stakeholders com relação à administração da empresa e ao modo como os negócios são conduzidos. “A transparência é fundamental para a manutenção da boa reputação da CPFL Energia.”
O cuidado com os relacionamentos ganha ainda mais relevância em um contexto no qual o comportamento corporativo tem afetado diretamente sua imagem e o valor de mercado. Para Matta, adotar práticas de governança e confiança transmite uma mensagem clara de estabilidade a investidores e consumidores. Mais do que isso, aumenta a atratividade da CPFL Energia, criando um ambiente mais favorável para novos investimentos e, com isso, ampliando o potencial de melhoria dos resultados.
Matta afirma que a análise das questões de relacionamento interno submetidas aos representantes dos investidores da companhia é fundamental para a adoção de boas práticas de governança. “Os responsáveis por essa avaliação são a área jurídica interna da empresa, os órgãos de administração, o comitê e as comissões de assessoramento aos conselhos de administração, fiscal e a auditoria interna.” A esses processos deve-se somar também a divulgação dos resultados analisados pelos auditores independentes.
Mas as formas de comunicação não param por aí. Matta destaca ainda o fato de a CPFL Energia divulgar regularmente as deliberações tomadas pelo conselho de administração, pela diretoria executiva e pela assembleia de acionistas. Todas as deliberações e decisões que sejam relevantes para o mercado são divulgadas. “Isso garante mais transparência às informações sobre a companhia, além, claro, de manter a observância das melhores práticas de governança.”
Um exemplo de ferramenta utilizada nas relações internas da CPFL Energia é o seu Código de Conduta Ética, que tem o objetivo de transmitir a todos os integrantes da corporação os princípios, valores e compromissos que orientam suas ações nas diversas situações do dia a dia. O código atual, publicado em 2016, é uma evolução do anterior, publicado inicialmente em 2006.
“A transparência é fundamental para a manutenção da boa reputação da CPFL Energia.” Valter Matta, gerente societário de contratos, novos negócios e governança da CPFL Energia
Auditoria independente: Santander
A importância a auditoria interna
Banco aposta na independência de sua própria equipe para reduzir riscos e dar mais qualidade às informações fornecidas para a gestão
O Santander foi a empresa que mais se destacou no critério Auditoria Interna no Índice de Governança Corporativa Empresas Mais. Para chegar ao resultado, os analistas da FIA analisaram de perto o funcionamento da área, que tem como responsabilidade principal verificar se as demonstrações financeiras refletem a realidade e, também, avaliar os controles internos da corporação.
O diretor executivo responsável pela área de auditoria do Santander Brasil, José Alberto Zamorano, diz que, para que a instituição conte com uma função realmente independente, o requisito mais importante é a governança estabelecida. Ele explica que a área se reporta diretamente ao conselho de administração por meio do comitê de auditoria, que é o órgão de assessoramento do conselho. “Outro aspecto muito relevante é o acesso irrestrito a todas as informações e locais concedido pelo grupo à auditoria interna”. Além disso, para garantir que o trabalho seja feito de forma autônoma, nenhum dos fiscais participa do desenho, da implantação ou da execução de mecanismos de controle.
No dia a dia, a área de auditoria interna reporta periodicamente ao comitê de auditoria e ao conselho de administração a evolução de seu plano anual, as conclusões dos trabalhos realizados e qualquer outro tema que mereça atenção. Adicionalmente, a proposta de orçamento para a função, incluindo os recursos humanos e materiais de que necessita, deve ser aprovada pelo corpo administrativo. “Com estes princípios básicos devidamente formalizados em estatuto, reduzimos a possibilidade de conflitos de interesses e asseguramos independência crucial para o desenvolvimento das atividades”, afirma Zamorano.
“A área de auditoria foca a e ciência dos processos e zela para que o cliente seja atendido de forma satisfatória, agregando valor ao negócio.” José Alberto Zamorano, diretor executivo responsável pela área de auditoria do Santander Brasil
E o modo de operação adotado pela área é importante para os negócios da instituição. Por constituir uma atividade que tem por objetivo prover avaliação independente da qualidade e efetividade dos controles internos e o gerenciamento de riscos existentes e emergentes, a auditoria interna é responsável por proteger o valor, a solvência e a reputação da companhia. “A área foca a eficiência dos processos e zela para que o cliente seja atendido de forma satisfatória, agregando valor ao negócio”, avalia.
Zamorano destaca que, para que estas atividades sejam realizadas dentro do planejamento e tragam os resultados esperados, a estrutura da inspeção precisa contar com especialistas focados nos diferentes tipos de riscos. “Eles devem estar atentos aos mais convencionais no setor financeiro, como riscos de crédito e mercado, mas também aos riscos reputacional, legal e de conduta que possam ameaçar o banco”, afirma.
Para cobrir todas as áreas, a Auditoria Interna do Santander Brasil está estruturada por especialidade de riscos, que são verificados de forma transversal nos projetos. “Essa estrutura garante visão ampla e multidisciplinar dos riscos aos quais a empresa está exposta com a proposição de medidas corretivas, assegurando que estes riscos estão em linha com a orientação da empresa”, diz.
